Сб. Окт 16th, 2021

Если представить себе, где в жизни пересекаются управление, психология, экономика, биология, технологии и наука, то получится производство. Которое в последние годы становится все более наукоемким, требуя меньше рутинного физического труда и больше интеллектуального. Больше творческого, нежели шаблонного.

Однако чтобы человек имел возможность мыслить и действовать творчески, в его условиях труда должно быть место экспериментам и новым решениям. В традиционной же парадигме управления производством такое не предусматривается.

Кроме того, что не задействован творческий потенциал сотрудников, большие производства очень медленно приспосабливаются к изменениям окружающей реальности и практически неспособны гибко подстраиваться под условия рынка. И если в привычных видах производства это не так заметно и, несмотря на нарастающие трудности, компании держатся на плаву, то для информационного производства отсутствие гибкости быстро приводит к краху.

И именно в сфере информационных технологий за последние два десятилетия появилась и начала разрабатываться новая парадигма управления – Agile (гибкий, англ.). Данная парадигма в первую очередь касается разработки программного обеспечения, так как создавалась именно для него. Однако уже предпринимаются попытки внедрить ее в других сферах производства.

По сути это не столько технология, методология, не готовые алгоритмы, а подход, объединяющий в себе несколько основ, на которых уже базируется все остальное.

Первая основа – это эксперимент и приветствие постоянных изменений – динамичность или гибкость.

Изменения большинство людей не привыкло встречать радостью, особенно если эти изменения касаются их труда. Например, скульптор, которому заказали высечь из мрамора статую изящной девушки, вряд ли обрадуется, когда в середине работы ему скажут, что вместо девушки должен быть могучий воин. В доспехах, на коне. И другой кусок мрамора ему не выдадут. А у него уже голова и торс готовы по первоначальному варианту заказа. Какая уж тут радость?

Многие в таком случае стараются избегать самих изменений. Но в современном мире это невозможно. Наши реалии таковы, что человеку приходится постоянно сталкиваться с изменениями, и если он не может измениться сам или гибко ответить на такой вызов, то он страдает.

Чем же достигается динамичность и готовность к изменениям? Итеративным подходом к результатам труда. То есть по итогам определенного, довольно краткого промежутка времени, команда предоставляет полностью дееспособный продукт. В нем могут быть реализованы не все желаемые функции и качества, но он на данный момент закончен и целен. Через следующий, равный по длительности, промежуток времени, предоставляется новая версия того же продукта. Снова самостоятельная и завершенная. И такие итерации продолжаются, пока не будут реализованы все нужные функции и качества, или пока не будет принято решение, что нужно делать другой продукт. Соответственно, чем короче итерации по времени, тем больше гибкость процесса.

Кроме того, такой порядок снимает негативное отношение к изменениям у сотрудников. Они привыкают к тому, что их деятельность может поменяться в самый неподходящий момент, и им придется в кратчайшие сроки довести предыдущий вид деятельности до логического завершения, чтобы войти в новое.

Вторая основа – самоорганизация команд.

В классической схеме планы создаются свыше… и только свыше. Какое-то время они спускаются на места, начинается работа… Если в процессе требуется что-то поменять, то предложение поднимается по иерархии наверх, получает все необходимые одобрения и начинает медленный спуск обратно к исполнителям. И чем больше система, чем более твердокаменная в ней иерархия, чем больше люди в ней склонны отстаивать свои позиции и руководствоваться не здравым смыслом, а страстями, – тем дольше этот процесс. И тем меньше задействованы в нем низшие звенья – исполнители. И если изменения необходимо будет внедрять, скажем, раз в неделю, а их согласование требует год, то такая система будет разрушаться этим несоответствием.

Скорость принятия решений, скорость внедрения изменений позволяет существенно повысить введение самоорганизации внутри команд сотрудников, работающих над одним продуктом или частью продукта. Но мало просто разрешить организовываться самим – зачастую люди привыкли быть исполнителями, а не управленцами. Они не умеют и не хотят принимать решения и ответственность за свою, а тем паче, командную работу. И на этом этапе требуется время. Если самоорганизация вводится постепенно, при помощи людей, понимающих и в психологии, и в организации труда, то постепенно сотрудники будут обучаться и брать на себя все большую степень автономности. Пока, наконец, не войдут в самоорганизацию. Примечательно, что это позволяет значительно уменьшить число руководителей, а в идеальном случае, свести к нулю.

Эта же основа способствует развитию каждого сотрудника. Человек начинает быть ответственным за результаты своей деятельности и результаты всей команды. Он учится планировать и вносить поправки в планы, учитывать зависимости от других, форсмажоры и простои. А значит, его мышление становится более развитым, гибким, вариативным. Он привыкает к свободе действия в коллективе. И если его перевести в другую команду – он не потеряет этих навыков.

Третья основа – открытое общение между людьми. Самая простая и самая сложная.

Ответственность и самоорганизация команд требуют постоянного обмена информацией между сотрудниками. Кто и что сделал, кто к чему приступает, какие у кого трудности и нужна ли помощь, что команда уже выполнила на данный момент и что успеет доделать в отведенный срок. Это только основные вопросы, которые необходимо освещать не одному (ответственному) в команде, а всем. И здесь необходимо учиться общаться, кратко, сутево, давая нужный объем информации и не погрязая в подробностях и лирических отступлениях. Также сотрудникам приходится вырабатывать в себе привычку общаться, сообщать товарищам по команде, что они делают.

Так как эти вопросы необходимо решать ежедневно, то вводятся ежедневные встречи со строгими временными рамками, которые могут перейти в другой формат, когда все в команде научатся поддерживать необходимый и достаточный уровень обмена информацией.

В то же время есть и более масштабные вопросы. Стратегия дальнейшей деятельности команд, крупномасштабные планы, – также строятся сообща.

Кроме того, гибкий подход требует постоянного совершенствования используемых методик и процессов. И именно команда выявляет, что необходимо усовершенствовать, и принимает решение, как.

Для того чтобы продукт не терял своей актуальности для заказчика, необходимо общение и с ним. Но не только верхнеуровневое общение между управленцами, а и общение непосредственно команды разработки.

Это может показаться просто, но это будет действовать только при создании условий открытого и свободного общения в коллективе. Чтобы не умалчивались проблемы, чтобы новые идеи высказывались без опаски и обогащали команду. Важно равенство, где каждый – профессионал и член команды, каждый имеет право слова и не будет при этом личностно негативно воспринят. При этом больший, а то и решающий вес в каждом конкретном вопросе имеют слова того, кто более компетентен.

И выстраивать такую среду общения нужно не выезжая на тренинг командности раз в год, а ежедневно, уделяя внимание тому, насколько каждый в команде свободно выражается сам и позволяет выразиться другому.

Четвертая основа – люди.

Четвертая и главная. Всё, что было перечислено выше, возможно только при условии развития каждого сотрудника, каждого человека. Благодаря гибким подходам управленцы начинают видеть в сотрудниках людей, а не ресурсы. В то же время в системе растет культура коллективного труда, коллективного принятия решений, коллективной ответственности. А каждый человек развивается, осваивая методики управления, общения, учится гибкости и лёгкости вхождения в новое. Кроме того, ему приходится осваивать смежные направления деятельности, чтобы работать в команде и обеспечивать полноту выпускаемого продукта. Таким образом развивается его мышление, и он выходит из зашоренности узкой специализации.

Манифест гибкой парадигмы утверждает, что люди важнее процессов и инструментов. Это ломает неадекватные подходы к сотрудникам, как к «винтикам», ресурсам, которые важно выжать, использовать по максимуму, а потом выбросить.

Описанные выше принципы буквально заставляют уделять самое пристальное внимание условиям труда, психологическому состоянию и здоровью сотрудников, включая лидеров компании. Что в свою очередь помогает человеку развиваться ментально, интеллектуально и душевно, но и взращивать достоинство и уважение к себе и каждому своему товарищу по труду.

Итак, предлагается новый подход к самоорганизации производства, обеспечивающий как развитие компаний, так и личностное развитие сотрудников.

Важно осознавать, что эта концепция не является панацеей, и если к ней относиться, как к набору лозунгов, не приведет к успеху.

Возникает необходимость в новой культуре общения, более развитом, системном мышлении, в ответственном и хозяйственном подходе к своему труду.

А также начинает свое развитие культура команд профессионалов, в которой каждый является первым среди равных, культура конфедеративности.

Готовность меняться, развиваться, видеть команду, а не только себя, готовность служить другим и открыто включаться в общие процессы жизни, – становится необходимым условием профессионального успеха.

Ольга Захарина, Москва
9 июля 2017

Print Friendly, PDF & Email

Добавить комментарий